Tuesday, March 14, 2006

 

How to be a Star Engineer

How to be a Star Engineer
Robert E. Kelley, Carnegie Mellon University
(Robert E. Kelley, "How to be a star engineer," IEEE Spectrum, pp. 51-58, Oct. 1999.)

如何成为一位明星工程师
翻译:马仕毅

(按:文章较长,但绝对值得深思和身体力行!)

在1985年,我被问了一些问题,从那时起,我就开始找寻真正的答案。提出问题的是贝尔实验室(那是仍然是AT&T的一部分,现在属于Lucent Technologies Inc.)。
贝尔实验室由全世界最好的大学中聘用了最优秀,最聪明的毕业生,然而,最后只有少数的人真正发挥他们的潜力而成为卓越的工程师。
大部分的新进人员发展成可以稳定地完成任务的执行者,生产力并没有特别突出,无法帮助贝尔实验室在提升AT&T的市场竞争力方面,做出显著的贡献。
贝尔实验室想要知道的是:杰出的工程师和普通的工程师到底有什么不同?
杰出与否是由天份来决定?还是可以经由学习得来?可不可以设计一套提升生产力的计画来帮助表现平平的员工成为杰出的人才?
不只有公司才会寻求这些问题的答案。

目 录
如何成为一位明星工程师 1
通往杰出之路 2
我们的第一个发现是:老板们和同事们眼中的杰出人才往往差异很大。 4
九个工作策略 5
1. 闪亮的轨迹(Blazing trails) 6
2. 知道该问谁(Knowing who knows) 8
3. 主动的自我管理(Proactive self-management) 9
4. 掌握全局(Getting the big picture) 10
5. 正确地追随(The right kind of followership) 11
6. 团队合作(Teamwork as joint ownership of a project) 12
7. 小领导者的领导风格(Small-l leadership) 14
8. 精明(Street smarts) 15
9. 呈现(Show and tell) 16
成为闪亮的明星 18

由1985年开始,几乎所有我遇到的工程师都希望能够增加自己的生产力。他们觉得自己也可以出类拔萃,他们不喜欢被同事的光芒所掩盖。
因此他们不断地努力求进步。在现今的职场中,资源越来越少,工作的要求却越来越多。
全球化的竞争,购并风气,企业裁员使得每位员工所承担的责任越来越重大,而可利用的资源却比以前少。环顾你的四周,和五年前比较,那位不是比以前工作更努力,工时更长? 谁不是待完成的工作一堆,好多的电话和电子邮件还没回?
大家都在暗自担心,如果不能再提高生产力,下一个被裁员的会不会是自己?谁不希望能够重新掌握自己的生活-在工作和个人生活中取得一个更好的平衡点?
每个人都听过:更聪明地工作(work smarter),只是似乎没人知道那是什么意思。(按:精彩的地方开始啦!)
我和我的同事从那时起就开始研究公司和个人生产力的问题。
来自贝尔实验室,3M,及HP公司总计超过一千位工程师在这个研究的过程中,同时扮演了研究伙伴及受试者的角色。
为了了解杰出工程师的秘密,我们使用了问卷调查,直接观察,工作日记,焦点团队(focus groups),以及面试等方法来收集资料。
并在适当的时候使用统计分析,内容分析(content analysis),及反复的模型建立(iterative model building)等方法。
许多其它的公司也都参与了这个过程,包含了以电机工程师为重心的Analog Devices, Fore Systems, Air Touch,以及一些包含其它领域工程师的公司如Shell Oil, Kimberly Clark等。
这些公司采用了我们的生产力提升计画。
有效地将表现普通的员工转换成杰出的工程师,而在这个过程中,也让我们对于产生杰出表现的关键因素有了更多的了解。

通往杰出之路

Lai及Henry在进入贝尔实验室时,两人的背景近似。都是由顶尖的大学毕业,平均成绩3.8(GPA)。都曾经在计算机公司做过暑期工读,而且都获得教授的全力推荐。
然而,在刚进公司的前六个月,两人采取了截然不同的态度来面对公司指派的工作。上午的时间,他们需要上有关电话技术以及贝尔实验室工作流程的课。下午的时间则参与一些暖身计画(break-in projects),这是一些需要完成的次要工作,即使是做得很差也不至于对重要的计画造成影响。
Henry像在写毕业论文或是准备考试似的将自己关在办公室中。他收集了许多的技术文件以深入了解最新的技术进展,只有在上厕所或是参加必要的会议时才会离开办公室。(按:天,我曾经和Henry一样错的离谱。If I could this article before, ......)
他记得当时的想法是『最重要的事情是:我是否可以证明给我的同事看,在技术上我真的很行』
Lai每个下午安排的三个小时的时间来完成指派的工作以及增进技术上的技能。一有多出来的时间,她会向其它的同事自我介绍,同时了解一下他们正在进行的计划。如果有同事需要帮忙或是时程的压力很大,她会自告奋勇要帮忙。
虽然她对新的工作环境文化不熟,她的同事们还是觉得很窝心。
特别是这些本来不是她的问题。
有一天下午,有一位同事正在和一个困难的程序奋战,而整个软件计划的时程只剩一周了。Lai以前在修一门高等课程时学过一个新的程序工具,她觉得应该可以应付这个程序,所以她主动提出要帮忙写这个程序,这样她的同事就可以专心应付更大的计划。
另一次,有一些复杂的软件工具需要安装在每个人的PC上。
依照以前的作法,是由每个人自己在计算机上安装,有问题自己解决。
Lai在以前暑期工读的时候也曾遇过类似的状况,她觉得由一个人来安装这个软件到所有的计算机上比较合理。因此她主动建议由她来做。(按:是的,这是一个深思熟虑的计划,Lai并不是白痴,也不是疯子,正相反,他是个脚踏实地的人)
但是这个安装的动作比想象中要困难,总共需要两周的时间。比她原先估计的四天要多出很多。
她原本可以放弃这个建议,但是她仍然将这个工作实行完成。虽然她有好几天必须提早到公司并且加班到很晚,才不会影响到白天的上课及计划的进度。
六个月之后,Henry和Lai都完成了他们的技术课程以及第一个任务。他们的计划执行成效都被评估为良好而且具有技术上的竞争力。
实际上,Henry的计划成果在技术上可能要比Lai来的高明一些。
然而在同事之间的认同度方面,Henry显然比较不足。
虽然大家都觉得他还好相处,同事们还是认为他比较像独行侠。
对于技术的部份相当熟练,但是未必能将他的技能和其它的同事分享。
他的行事态度还是和在学校时一样,只在乎个别的表现。
在另一方面,Lai给别人的印象就比较主动积极。她肯主动发掘并解决问题,即使那并不在她的责任范围内。同事们都觉得她好象进入实验室不只六个月了。
当然,经理们也注意到了Lai具有成为杰出工程师的特质。已经开始考虑要让她参与更重要的计划了。(按:Right, make people around know you.)
大部分的人(如Henry)都对于杰出工作能力的成因有自己的理论,然而,大多数都错得很离谱。过去14年来,我们对于杰出工程师的成因,有许多令人吃惊的发现,也打破了许多很普遍的迷思。
我们的第一个发现是:老板们和同事们眼中的杰出人才往往差异很大。
我们首先请经理人列出他们心目中的杰出人选,然后再建议他们筛选这些人选,请他们想一想如果他们有很重要的计划要执行,或是重大计划有什么紧急状况,需要特种部队来解决问题,或是自己要出来创业,需要聘请一些高手时,谁是最佳人选。
当我们将这张表拿给表现杰出的工程师们看时,他们往往对老板们的选择嗤之以鼻。『Joe怎么可能会入选?他已经好几年没做什么事了。还有,Maria怎么没在上面?每个人有问题卡住了或是需要新点子时都会去找她。』
这个反应的差异让我们停下来重新思索。
我们往后退了一个步骤,重新要求经理人以及工程师中的高手分别列出那些人的绩效比其它的同事高出许多。特别是做事方式让其它人佩服的。
我们想要排除那些不择手段获取绩效的人,往往他们对组织造成的伤害大到可以抵销他们所有的贡献。
这个步骤的结果是:两方所提出来的人选当中,只有大约百分之五十的人是重复的。
优秀的工程师和经理人对于谁的表现比较好,大约有一半的机会是看法不一致的。
在我们最早在贝尔实验室的研究中,我们对受试者做进一步的挑选。只有在经理人及同事们眼中都表现杰出的工程师才会成为我们的研究对象。(在之后研究3M公司时,我们把客户的看法也考虑进去)。
我们同时也考虑了他们所获得的奖项,荣誉,及考绩奖金的数目等。
另外,专利及发表文章的数量也会列入考虑。这些条件都满足的杰出工程师就构成我们研究的对象,由其中分析杰出表现的成因。
为了要分出表现平平的表现优异的员工的主要差异,我们请教了高阶主管,中阶主管,工程师,以及其它研究者的看法。由这些结果中,我们累积了45个主管们及工程师们都觉得会影响杰出表现的主要因素。
大致上可以分为四大类:

一、认知类的因素:比较高的智商,逻辑推理能力,及创意。
二、个性因素:自信,野心,勇气,以及是否相信可以控制自己的命运。
三、社交因素:人际关系,领导能力。
四、工作及组织因素:与主管的关系,工作成就感,对于薪资及奖金的态度。

接下来,要找出这45个因素中那些是影响杰出表现的重要因素。
我们对数百位表现杰出及表现普通的工程师做了为期两天的测试。
我们同时也做了资料的搜集及分析,建立详细的个案历史资料,和员工及雇用他们的主管面谈。同时也请他们提供自传及个人的档案资料。
令人困惑的是,经过两年的研究,我们的资料显示不论是认知因素,个性因素,社交因素,或是工作及组织因素都无法作为分辨出杰出表现的有效因素。
对于上面列的所有传统因素,无论是单独或是合并分析,答案都是一样:无法藉以分辨出普通工程师和杰出工程师。我们用了十几种比较资料的方式,将计算机分析应用到极限,然而,每次的执行结果都让我们当时觉得:
我们的分析方法一定是有什么严重的错误。
我们找不到任何一个可以分辨一个人是否会有杰出表现的因素。
难道是另有一些关键因素我们还没有发现?
难道我们原先以为的主要因素:认知因素,个性因素,社交因素,工作及组织因素完全与杰出表现无关?
我们研究结果的长期效应是打破了一般人对于杰出表现的迷思。
而事实上,在我们之后的研究发现:其他的因素也有其影响力。
只是大部分的工程师在进入职场时,早已具有足够的潜力可以表现得卓越非凡,然而最后却成就普通。
成就杰出表现的原因并不在他们拥有什么,而在于他们如何应用他们所拥有的特质。
杰出表现之谜其实在于如何将他们的天分转换成生产力:就好象将位能转换成动能一样。
我们的结论是:杰出的表现是努力得来的,与天份无关。
(Stars are made, not born.)

九個工作策略

好了,如果你是一個希望能夠提高生產力,增加自己智慧資產的工程師。你該如何做才能讓別人覺得你表現傑出呢? 在我們這個研究之前,這個答案並不存在。無論是在學校或是在職場中,沒有任何地方在教培養傑出表現的工作策略。大多數的人藉由試誤法來驗證自己的想法。然而,許多計術上極有競爭力的工程師因為在這個過程中犯了太多錯誤,使得他們的整體表現僅僅比平均稍高一些而已。例如,他們可能沒有採取主動積極的態度,或者是他們在對整個組織重要性不高的方面主動積極。

我們發現,改變你做事的方法以及和別人共事的方法是有必要的。表現傑出的人事實上做事的方法和其他的人有相當的差異。他們將他們的工作策略融合到每天的表現中,產生一個前後一致的行為準則。任何一位具有足夠聰明和動機的工程師都可以獲得卓越表現的能力。

盡管如此,這種生產力的發揮並不是像大爆炸一樣的釋放出來。也沒有魔法藥丸或是神奇子彈可以讓你瞬間出類拔萃。而是藉由九個互相結合在一起的工作策略為基礎發展起來的。以下依照重要性排列,分別介紹這九種工作策略。

1. 閃亮的軌跡(Blazing trails)

你對於之前提到的Lai和Henry的看法是什麼? 你是否覺得Henry被低估了因為他只強調技術上的競爭力並不公平?或者Lai受賞識只因她會閒聊?

一般的員工,如Henry,腦海中的主動積極是:想出一些新的想法可以讓他們的工作做得更好,或是在公司主動幫忙一些額外的事情,例如規劃年度野餐或是號召同仁去捐血。實際上,Henry覺得他自己很主動,『我收集了最新的技術文件並學習了最新的軟體工具,因而我可以將我的指派工作做得極好。沒有人叫我做這些。』Henry這樣告訴我。

Lai很清楚而Henry並不了解的一個關鍵是:只有特定的行為才能讓別人覺得你主動積極。主動積極的真正意涵是:

主動追求超過自己職權範圍的更大責任(例如Lai主動幫忙安裝新的軟體工具)。同時仍然能夠完成自己的主要任務。
能夠額外付出心力來幫助其他同事或是團隊,就像Lai主動幫助她的同事應付難纏的程式。
當有重要的任務出現在每個人職權中間的灰色地帶時,能夠主動承擔起責任,並且將任務完美達成。
對於認定的目標或是計畫,不屈不撓地堅持直到成功地執行完畢。就像Lai在幫忙安裝軟體時以加班的方式完成原先的構想。
在一般人的印象中,唯一值得主動去做的事是發明一個商業上成功的新產品,比如說發明物件導向的Java語言。如果你花了許多心力,卻無法在華爾街日報頭版上刊登一篇讚美重大貢獻的文章,那你主動的努力就白費了。

然而,在我們的研究中,傑出的工程師都堅信:雖然他們非常期望夠主動積極地做出巨大的貢獻,日常中的小貢獻,日復一日地累積起來,也可能造成同樣的影響力。不只這樣,他們發現通常一個重大的發現是在一連串較小的努力之後,慢慢形成的。如果你自己的工作態度是不注重在小地方採取主動的態度,則你所累積的貢獻會逐漸乾涸,而重大的突破永遠都沒有機會發生。例如,Lai主動幫助同事處理一個繁瑣的程式,可能可以讓她的同事獲得一個喘息的空間,而這正是在工作上要產生有意義的突破所需要的條件。

傑出的工程師同時也相信,你可以主動做出貢獻的程度會和你的經驗直接相關。Lai在還是新進人員時,大家並不期望她承擔太大的責任,但是她主動對周遭的人做出一些小貢獻為她的同事帶來一些意外的驚喜。同時也很快地讓其他人認同她是一位有生產力的工程師。當她越來越有經驗之後,大家才會開始期望她能夠主動地承擔更高難度,風險更高的任務。

我們對Lai, Henry及其他數百位其他工程師的觀察發現,對於任何一個有競爭力的專業工作者團隊,新進人員必須展現主動積極的精神。這樣的態度不只會讓主管感到滿意,更重要的是,你的同事和客戶也會因此而欣賞你的表現。同事們期望中的工作夥伴不會將自己侷限在職務說明書中所列舉的任務中。他們希望他們的同事可以像Lai一樣願意做超過自己職權範圍以外的任務。因為他們知道,如果一個新進的人員的工作份量比自己少,自己就要承擔更多的責任。他們需要能夠延伸自己責任範圍的工作夥伴,無論是和同事更能搭配,提供客戶更好的服務,或是更能應付市場的迅速改變。

不只是主管和同事,客戶們也會期望他們所接觸的員工具有這些特質。如果一個新進人員沒有辦法滿足這些期望,他們可能會和Henry一樣,被歸類為有能力但是生產力不足的員工,無法對整個團隊做出正面的貢獻。

2. 知道該問誰(Knowing who knows)

一般的員工對於建立人際關係網路的想法僅止於有管道可以得知最新的辦公室八卦,或者是和自己領域中的人及獵人頭公司的主管保持聯絡,以便於日後可以轉換更好的工作。

傑出的工程師除了上述的管道之外,另外維持了一種更重要的人際關係網路。因為他們了解,目前社會資訊過載的程度已經使得很少人具備完成工作所需的所有資訊。他們可能具備50-80%的知識,但是除非有辦法能夠將剩下的部份補起來,否則他們的工作就無法順利完成。有效的人際聯繫正是他們補足資訊不足的方法。

善於利用這個聯繫的人很清楚必須事先和各領域的專家建立可靠的雙向聯絡管道。這個聯繫網路中的專家們可以藉由彼此的幫助完成手邊的重要任務。建立這個網路的主要的目的,是希望盡可能地降低本身的知識不足以勝任新工作的機會。

有效的人際網路和一般人的人際關係有兩個最大的不同點:一是有效的人際網路包含了對的人,二是獲得回應的速度快。

他們所認識的專家可以第一時間就提供正確的答案。一般人則比較常得到錯誤的資訊,通常是因為問錯人,或是知道答案的專家並不在他的人際關係網路中。他們可能因而被誤導,或是繼續盲目摸索。

反應迅速的的人際網路可以使得優秀的工程師迅速的獲得自己所缺乏的資訊,而能夠比其他的人更早繼續進行工作。假設他們花了半天的時間來來問到他們所要得答案,其他的人大概要花一兩天的時間,而且通常得到的還是錯誤的資訊。長時間下來,累積的差異相當可觀。

優秀的工程師因為建立了更有效而且更迅速的網路,生產力得以進一步的提昇而能夠超越普通的工程師。即使是具有相同的天份,光靠自己總是有所不足。

Andersen Consulting, 一家國際性的顧問公司,指派公司的一位資訊技術顧問 Claudio 來撰寫一份時限很緊的合約提案。這是一份五十萬美元的合約,內容是提供生物技術公司所使用生物化驗程序的資訊技術支援。

Claudio記得他有一個大學同學現在在生物技術領域中最有名的公司Genentech Inc.上班,因此與她聯絡,而她則介紹了一位專攻生物化驗程序的同事給Claudio。僅僅用了兩通電話,他就獲得了完成他的合約提案所需要的資訊。

發生在Claudio的另一位同事,Newt身上的狀況就不同了。和Claudio一樣,Newt也需要相同的資訊。但是Newt並沒有運用自己的人際網路,而採用了公司的建議,將他的問題貼在公司內部的電子留言板上。第二天,他發現電腦內有40個回應等著他去處理。這些回應的答案有許多是彼此互相牴觸的,但是由於他並不認識這些提供回應的人,無法判斷其中回答的品質。他只好一個一個的去了解和確認這40個回應的內容。

因此,當Newt還在為他獲得過多的資訊而傷腦筋時,Claudio已經利用他有效率的人際網路將兩人的差距越拉越大。

針對資訊獲得的問題,目前高級主管們普遍的作法是以改進公司內部電腦網路作為解決方案。主管們花了數百萬美元的經費在新增電腦硬體及軟體上面,相信像Newt這樣的員工可以用email解決他們的困境。但是成功的人際聯繫通常建立在一對一的直接溝通上,比較不人性的電腦網路廣播往往效果不佳。傑出的工程師會花許多精神在建立,維繫,及運用由一群專家們彼此互通有無所組成的高效率人際關係網路。和其中有沒有使用高科技沒有直接的關係。

3. 主動的自我管理(Proactive self-management)

一般人相信自我管理的意義在於對於時間及計畫的控制。如果他們的工作可以在原訂的時程,預算,及規格之內完成,則他們的自我管理一定沒有問題。

傑出的工程師們知道主動自我管理的真正內涵決不只是時程及計畫管理。這兩項是每個員工都應該做到,而且是公司付錢請他們完成的。傑出的工程師的工作策略在於主動地創造機會,影響工作上的決策,在工作上表現得極端優異,並且開創自己事業發展的方向。這樣的態度可以使他們加速累積工作經驗和才能,使得他們在公司中的價值增加。

Elena在一家提供汽車工業先進陶瓷材料的公司從事研發的工作。她向公司提出出差申請,希望能夠去參加一個生產力及品質的研討會。由於這個研討會的內容和她的工作沒有直接相關,而且出差預算已經快用完,她的上司並不同意。Elena並沒有因為這個決定而打消念頭,因為她相信參加這個研討會會使得她在公司中更有價值。她用了自己的假期去參加這個研討會,並且自付旅費。

在會中,她發現歐洲正在發展一個新的品質標準ISO 9000。這個標準建立了一些投標要求,目的在確保原料,產品,及生產程序的更高品質,使得歐洲的公司在全球市場中更具競爭力。如果像她公司這類提供原料的公司無法滿足這些要求,將無法參與歐洲的標案。

回來之後,她變得更活躍。她利用自己的時間研究ISO 9000的要求,並且利用午餐會議的時間向她的工作團隊解釋。很快的,她的同事們也開始重視這個議題,並且試著說服他們的上司提早準備歐洲的ISO 9000投標要求對於公司將有很大的幫助。

高階的主管們比較難接受他們的觀點。他們懷疑歐洲會形成制定標準的共識,更別說是強制執行新的標準了。然而,Elena不斷嘗試讓主管們了解,她會寄一些文章或是她寫的備忘錄給他們,提醒他們第一家符合這個標準的好處。最後,最高主管們看到了一些實質的好處,因此決定採納這個想法。現在,歐洲已經是他們公司的最大客戶,同時,品質的提昇也對他們的美國市場有幫助。

Elena的自我管理使得公司經營得更成功。即使她的主管並不支持,她仍主動積極地提昇自己的價值。同時,她也看到了提昇公司價值的機會。最後,Elena的作法強調了各個工作策略是互相結合的。她的自我管理同時包含了主動積極-有意願做超過她的職務範圍,甚至超過她的上司,而達成一個所有人都受惠的目標。而能完成這些的關鍵在於:她不輕易放棄。

4. 掌握全局(Getting the big picture)

一般人都有目光短淺的問題。他們只由自己的角度看世界,並且將自己侷限在相同的觀點。

傑出工程師反而時常跳脫自己的角度而以許多不同的觀點來看事情。『我的客戶會怎麼想?我的競爭對手的想法是什麼?我的同事呢? 我的上司和公司的股東又在想什麼?』由於他們可以用不同的視野來衡量事情的重要性,因此他們能對產品做出改良,或是對問題發展出更完善的解決方案。

傑出工程師的觀點是由累積足夠的經驗而發展出來的判斷模式。Sarah在她獲得電腦科學的碩士學位之後在矽谷找了一個軟體開發的工作。在求學以及工作的期間,她用一本筆記本來紀錄她對時常發生的問題及解決方式的觀察。每天晚上,她會仔細閱讀她的筆記本,像偵探一樣尋找問題的模式及其中的線索。(按:这里说得太精彩啦。)

依Sarah的實務和經驗,她和其他的新進人員一樣表現不錯。然而,她和其他人最大的不同在於她對於軟體以及電腦邏輯內部的了解。同事們很快就發現了她的洞察力,當有重大的障礙無法突破時會來尋求她的幫助。而這也提供Sarah一個很好的機會可以接觸到一些她原本工作不會碰到的問題。

在任職滿一年時,Sarah做了一件同事們覺得非常不可思議的事。她請求調到軟體測試部門。測試工作時常被誤認為是次一等而且前途發展有限的。軟體測試人員的工作主要是檢查其他人的成果,確認軟體的執行和預期中的相同。和其他的研發工作相比,測試工作少了一些開發新產品所帶來的個人成就感。由於他們總是帶來壞消息,例如軟體的臭蟲或是品質的問題,軟體開發工程師即使知道是必要的,通常也是很不情願,甚至略帶敵意地容忍測試人員的存在。

但是Sarah將測試工作視為一個新的機會,可以從完全不同的角度來了解她自己的工作。她將會廣泛地了解造成軟體錯誤的原因。可以在一兩年之內累積大量的經驗。同時,可以和最重要的客戶合作,一起開發客戶眼中合理的測試程式。

在這個過程中,Sarah可以學到在將來的軟體開發時,如何避免本質上及觀點上所會犯的錯誤。同時,測試工作也使得她有機會了解她同事們的觀點。她由同事們開發軟體的問題及排除的過程中學習到相當紮實的技巧。

兩年後,當Sarah重新回到軟體開發的工作時,她在測試部門的訓練開始展現在工作上。她的同事們很快就認定她是軟體大師。Sarah成為他們公司的軟體專家,帶領著公司在矽谷中力爭上游。

像Sarah這樣的傑出工程師,可以分辨不同觀點中的細微差異。這並不是因為有天份。而是因為他們主動追尋,並且將這個特質轉換成實質的幫助。

5. 正確地追隨(The right kind of followership)

一般的工程師相信,擔任追隨者角色的重點在於嚴守分際,毫不遲疑地接受命令,同時不對主管造成威脅。

然而,傑出的工程師很早就了解到,副手還可以有更正面的貢獻,一個傑出的第二號人物的真義在於專心做出幫助。他們主動而且積極地投入對組織(及主管)的成功有幫助的事,同時,對於該做什麼及如何做,他們可以做出獨立而決定性的判斷。一個好的追隨者可以和主管充分配合來達成整個組織的目標,即時他和主管之間的個性及工作文化並不相同。

這點可能會另許多人感到驚訝,因為一般人認為傑出的人應該都是主管或是焦點人物。通常,傑出的副手對主管所做的幫助在於對於可能有困難的地方事先提出警告,做一個心思縝密的共振板,或是質疑主管決定的正確性。

在許多的科技公司中,公司相信客戶真正的需求和知識員工所認為最好的必須做出區別。我常常聽到老闆們和我抱怨當客戶需要的只是一部道奇車,而他的員工們卻造了一部勞斯萊斯。技術員工往往對於製造出最好的相當執著,他們希望能把最先進的技術都用在產品中,即時這樣會造成時程延誤及增加預算。

但是有時對錯不一定是絕對的,一位貝爾實驗室的優秀工程師在主管質疑他做了額外的功能時據理力爭。他的主管希望能夠在電話交換機中採用簡化的轉接功能來提前完成產品提供給客戶。

她說:『先別管這些額外的功能,這個客戶寧可現在就有一個基本的機器可以用,而不希望因為一個更強的功能多等一個月。』

她的工程師回答:『未必是這樣』。並且和她坐下來討論這個產品對這個客戶及其他客戶的的短期和長期目標。

『沒錯,短期內對這個客戶來說,這樣做可能有好處。』她的屬下說。『但是這樣做也有風險,他們可能會把我們歸類成較低階的產品線。同時,如果我們現在將這個額外的功能加進去,我們已經在進行中的下個客戶的產品開發會省很多時間。不過,我們還是再和客戶確認一次他們的想法。』

這位優秀的追隨者了解他的主管最關心的問題。同時,他也試著將她的觀點轉移到他們共同的整體目標。在可能的狀況下,傑出的追隨者可以稍微修正他們的方向使得他們的努力和公司的目標吻合。不行的話,他們只好另外找一個更適合的公司。

6. 團隊合作(Teamwork as joint ownership of a project)

一般的員工所了解的團隊合作是在計畫進行中或是解決問題時和他人合作,並且做好自己的部份。

傑出的工程師對團隊合作有更高一層的看法。他們將之視為一連串複雜的技巧,包含了參與設定共有的計畫目標,團隊承諾,工作紀律,時程,及分享團隊成就。同時,這也包含了主動促進團隊的互動--讓每個人都覺得是團體的一分子,處理衝突,並幫助其他成員解決問題。

有一個醫療器材供應商由於醫院對於他們最新型的加護監視器失效十分不滿,因此成立了一個危機處理小組來處理這件事。這個儀器會不定時的發出錯誤緊急的警告,使得病患和醫療人員都很困擾,醫療人員時常匆忙趕來處理緊急的狀況,才發現完全沒有問題。

這個處理小組包含了五個部門的專業人員,包含了生產,研發,及客戶服務的人員。在這個小組的7位成員中,只有Aiden最為優秀,他原本是一個工程師,為了多了解客戶服務相關的事務而調到客服部門。

在小組第一次會議進行到了第3個小時的時候,成員們對於該立即採取的行動起了激烈的爭執。Ewing,一位53歲,在公司已經服務25年的生產工程師,希望說服其他人繼續派遣修護人員到醫院維修。而Julie,一位研究部門的新進人員,則希望能夠比照嬌生公司處理Tylenol事件的先例,全面回收產品。

隨著討論的進行,Ewing和Julie的爭論越來越白熱化,同時也越不文明。Aiden發現他自己以及其他人開始感到沮喪及煩躁。為了不讓這種狀況持續發展至不可收拾,Aiden將他的感覺提出來,並且建議休會10分鐘,讓大家休息一下來想想有沒有轉圜的方式。

當會議繼續進行的時候,Aiden請Julie來代言Ewing的意見,同時請Ewing替Julie的看法辯護,試著利用這種方法來打破僵局。雖然Julie和Ewing有點不太情願,這個策略有效地削減了逐漸升高的緊張及憤怒。這時,其他的小組成員開始腦力激盪,提出可能的想法。一位很有經驗但是害羞的設計師Eloise,坐在角落的位置而且整天都還沒有發言。她用很溫和的聲音提出她的看法:『由於並不是每一家醫院都有相同的抱怨,我們是不是該先找出為什麼這幾台機器會持續發生問題?或許這些機器本身一開始就有故障,也可能是這些機器安裝的醫院有一些特殊的地方。與其全面回收所有的產品,不如只將有問題的機器收回來,同時檢查所有的設定資訊來查出到底問題出在那裡,說不定是磁場太高之類的現象造成的。』

她講完時,並沒有其他的成員回應她的想法。討論繼續進行了幾分鐘之後,Aiden加入討論並提醒大家:『我不確定是不是每個人都聽到剛剛Eloise的建議,我想她的方法應該可以幫我們解決這個事件,現在是不是可以請妳再說一次給大家聽?』

Eloise再一次地提出她的想法,Aiden注意到這個建議不但展現了對客戶的問題認真回應,同時也比全面回收成本低。其他的小組成員開始支持Eloise的方法來化解僵局,然後開始討論後續的議題。

如果不是Aiden出面干涉,Ewing和Julie可能還在爭吵,Eloise的意見可能永遠不會被注意到,整個小組不知道還要掙扎多久。雖然Aiden在小組中的角色是客戶服務部門的代表,他做了超越他職責的努力而增進了團隊的效能。

7. 小領導者的領導風格(Small-l leadership)

一般人很著迷於大領導者的領導風格(Big-L Leadership):大願景,大魅力,大成功。對他們而言,領導能力是與生俱來的天份。擁有這種天份的人能透過掌權來炫耀自我,對最重要的事情有決定權,同時對於向下授權之類的事並不感興趣。

傑出的員工則將領導能力視為一種工作策略,運用於自己的專業能力及影響力來說服一群人團結起來,一起完成重要的工作。這項工作包含了許多方面的努力:幫助團隊創造一個清楚的願景,建立信任並獲得承諾來努力完成任務。爭取足夠的資源以順利達成目標。同時指導整個計畫的進行直到順利執行完畢。

我們都知道有些人非常聰明,卻沒辦法領導最小的計畫。除了智力之外,還要具備其他的能力才能展現小領導者的領導風格(Small-l leadership)。小領導者了解人與人之間微妙的關係,而大領導者則專注在自己的想法,自己的工作風格,與自己的目標。小領導者知道他們必須考慮所有團隊成員的需求,技能,渴望,及權力。

這種將注意力放在自己以外的領導風格在職場現實上是比較有生產力的。小領導者通常對於他所領導的團體沒有正式的職權。同事們只有在確定團隊中的領導者對於自己和其他人的利益一樣重視時才願意參與。因此,要將團隊組合起來需要和所有的成員互動,溝通,這對於大領導者而言,是浪費寶貴的領導時間。然而,一個願意和所有團隊成員同甘共苦的小領導者,往往比最有魅力的大領導者主管更能獲得成員的忠誠及信任。

傑出領導者的最大秘訣,也是和大領導者及表現普通的領導者最大的差異,在於他們不會假設他們對於其他人的一切事情都能完全掌握。大多數的大領導者相信自己是無所不能的,他們知道什麼是對成員及狀況最好的處置。

傑出的小領導者總是會先詢問成員的意見,即使他們覺得他們已經知道結果。Anithia, 一位德商公司在美國的軟體設計師,在開始計畫之前一定會先驗證她對同事們想法的假設是否正確。當她被指派去帶領一個開發網路軟體的計畫時,她在第一次的會議就先詢問成員們對於工作角色和任務的意見。

『John, 在上次和你一起執行計畫時,你曾提到你希望能有更多的硬體經驗,目前還是這樣嗎?因為這個計畫硬體的部份非常重要。』

Anithia像一個認知心理學家一樣暫停自己的假設,提出一些開放性的問題,讓成員們可以表達他們目前具備的技能以及他們對於計畫的期望及需求。因此,她可以將任務的分配和成員的能力及興趣做更好的配合。她希望能夠避免將她的同事定型,不要像好萊塢製作人一樣製造演員的刻板印象。

當然,身為員工不可能總是獲得所有想要任務與福利。但是,沒有正式職權的小領導者可以藉由真誠的聆聽及試著滿足部份的需求來贏得認同。同時這個努力溝通的過程也可以為計畫打下互信的基礎,幫助度過計畫遇到困難時無可避免的壓力。在某一個技術領域展現優越的實力可能可以幫助一個傑出的工程師被指派為團隊的領導者。但是小領導者知道階層的力量並不能延伸到人際關係這一方面。他們會試著創造出一種氣氛,讓成員們感受到『我們是在同一艘船上』。

Anithia所領導的計畫後來客戶的反應非常好。在年終慶功的晚宴上,北美部門的總裁對Anithia大加讚賞,邀請她一起到台上來表揚這個計畫及她以前所領導計畫的成功。他說:『如果我們公司有500個像Anithia這樣的人,控制整個北美市場是遲早的事。』 然後,他請Anithia講幾句話。

就像許多演員獲得奧斯卡獎時一樣,Anithia可以很快的講一些感謝上司及成員的話。而她卻不是這樣做。她邀請了所有的團隊成員一起到台上來,請其中的一位將所有的人介紹給大家,然後她說:『這個計畫是我們共同努力的成果,沒有每一個人的貢獻,不可能有今天的成功,我們對於這個計畫感到很驕傲,非常高興你們也這樣想。』然後他們一起對大家鞠了一個躬。

8. 精明(Street smarts)

一般人多半太專注在討人喜歡,以為這樣是在職場中快速升遷的方法。他們要不就是對於辦公室內的政治問題太過關心,要不就是故意裝作完全不在乎。

傑出的員工了解任何的組織中都有許多正當而互相競爭的利益。藉由他們對組織運作的理解力,可以幫助他們在這些互相牴觸的競爭中,促成合作,凸顯衝突的部份,並且讓任務順利完成。這個動作包含了具備處理個人及團隊動態的傑出運作能力,知道何時該避免衝突,何時該正面對決,同時知道如何將可能的敵人轉化為盟友。

記得Sarah嗎?在第4項工作策略中提到的傑出軟體開發工程師。雖然她的同事都覺得她瘋了,她仍然自願請調到測試部門。這個動作不但讓她對她的工作有不同的觀點,她同時也知道那些人會和她日後的工作相關,並開始建立良好合作的關係。這種組織上的聯繫不但可以提高她的地位,還可以讓日後工作上的互動更加順利。

在第3項工作策略中提到的Elena,運用了大量的組織運作機智來影響她的公司,將營運的焦點轉移到ISO 9000及歐洲市場的機會。首先,她利用午餐會議的機會將她在研討會中學到的傳授給她的同事。在她對這個議題更加了解之後,她舉辦了更詳細的訓練課程。同時,她向她的上司仔細解釋這個特殊標準對公司的好處,並且藉由寄送關於業務及營收潛力的相關文件及備忘錄慢慢遊說管理階層。當然,在和更上層的管理者接觸之前她一定會先得到她上司的准許。接著她開始訓練她的其他同事如何贏得歐洲客戶的標案。由此可看出,在她試著推銷她的想法的同時,她將這個想法和公司的重要目標結合在一起。同時也很注重組織運作的禮儀。

9. 呈現(Show and tell)

一般員工認為呈現就是利用炫目的簡報,長篇的備忘錄,或是公開展示自己的成果來吸引管理階層的注意。他們的重心擺在自己的形象以及自己所要傳達的訊息,而不是擺在聽眾。

傑出的工程師則會仔細篩選所要表達的資訊,以最有效,最友善的格式來傳遞訊息並說服特定的聽眾。就最高層次而言,呈現的意義在於對於特定的聽眾選擇適當的訊息,或是對特定的訊息選擇適當的聽眾。

呈現的重要性是無法迴避的。一位專業人員如果無法有效地以簡報的方式傳達自己的想法給其他的人,在現今的職場中要生存是相當艱苦的。對於大多數的知識工作者而言,這裡討論的重點並不是大型的演說,像比爾蓋茲在超大型的會議中心以最先進的多媒體設備及電腦特效所做的展示。而是針對在公司內部的小型會議室中,對5至20位聽眾所做的簡報。簡報的聽眾多半是同事,上司,或是客戶。而內容多半是技術性的或是與產品相關的議題。

對傑出的專業人員而言,簡報準備的過程比較複雜。我們的研究觀察到呈現的表達方式會逐漸修正,由單純的傳達資訊轉變為對訊息的塑造。傑出的工程師通常精通將訊息傳達給特定的對象,說服聽眾接受所要表達內容,及事先對可能產生的批評做出準備的能力。

一般人最常見的錯誤會發生在由單純的資訊傳達,提升到試圖運用這個訊息發揮影響力時。在這個過程中,他們聽眾的組成已經大不相同了。然而,他們呈現的風格及的結構卻維持和原來一樣。

一位財星500大企業的勞工關係經理在和公司的工會協商新的合約時,面臨了必須降低醫療照顧成本的問題,他以極佳的呈現方式來解決這個問題。在這個協商的過程中,他所擬定的計畫必須同時被公司的最高主管及工會接受。

他的主要處理方式是將相同的資訊塑造成完全不同的表現方式。首先他針對一群較低階的工會職員進行為期一週溝通,每天簡報一小部份的資訊。他發給他們清晰而容易閱讀的講義,讓他們可以複製給所有的工會成員。講義的內容淺顯得讓人可以快速理解。這個呈現的主軸在於傳達一個訊息,如果工會同意改變醫療照顧的計畫。公司承諾將所省下來的資金用來更新老舊的工廠設備,使得工廠更具競爭力。同時降低關場及失業的風險。

而他稍早對公司的執行長及副總裁所做的簡報基本上含有相同的資訊,但是卻用完全不同的方式來包裝。首先,和對工會簡報相比最大的不同是互動的時間少了很多。因此,大部分的資訊包含在一份詳細的報告中。他以其中有一個很具有說服力的章節來建議接受新的計畫。此外,他有一個小時的時間可以對公司的執行長及董事長進行簡報來加強他的論點。

他在簡報中強調,如果管理階層執意改變醫療照顧計畫而沒有任何有創意的補償計畫,工會將不會同意而使協商幾乎不可能進行。他提醒公司目前才剛進入一個快速成長期,股東們可能無法忍受員工罷工。

雖然雙方陣營都對他的計畫有一些批評,然而,這位優秀的協商者已經將這個計畫的基礎打得很穩固了。到了最後,管理階層及工會都接受了他的建議案,只做了小部份的更動。

在這個案例中有許多值得學習的呈現技巧。但是其中最重要的,也是一般人和高手最大的不同點在於:了解你的聽眾,並且藉此塑造所要傳達的訊息。

Meara的工作是設計影像傳輸軟體,可以透過電話線路在醫院的急診室之間傳遞X光片,心電圖指數,及即時的電視畫面。她用了一個電視短片作為簡報的開頭,來對急診室醫師及醫院主管介紹她的團隊所設計的最新軟體。短片以汽車的緊急煞車聲和救護車的警報聲開始,一個小孩被緊急送入急診室,一位醫師開啟她們公司的儀器並且說他只有幾分鐘的時間可以來挽救一條年輕的生命。

她說:『我們目前的進展可能可以挽救這個孩子,或是你的孩子的生命。在我們計畫進行中,我們不斷的觀看這個短片來提醒自己,盡量將產品做到最好有多重要。現在,請和我們分享我們的成果。』

為了展現新的軟體和之前版本的差異,Meara使用了電子計時器搭配心跳聲做示範。首先,她使用舊版的軟體,在所有的聽眾還在等待螢幕上慢慢傳來的畫面時,計時器已經跑完了,心跳聲停止了,手術室的警告燈也熄滅了。而當使用新的軟體展示時,畫面傳輸的速度變快,在計時器停止之前已經完成影像的傳輸。

然後Meara向她的聽眾解釋在產品開發的過程中為了縮短傳輸時間所做的努力。包含了那些嘗試是有幫助的,那些則沒有用,以及其中的原因。她將技術上的論點和醫療專業人員挽救性命的過程戲劇化地編織在一起。

Meara藉著讓她的聽眾們感受到自己的孩子被送進急診室的恐懼,吸引聽眾們的注意力到公司的產品。然後戲劇性地展示了新產品的價值。

成為閃亮的明星

我們對於我們的生產力提昇計畫做了長期的成效評估。觀察工程師們在學習了這些工作策略之前和之後生產力的差異。在過去的7年之中,有超過1000位美國及歐洲的專業工作者受過這個訓練。這個訓練課程曾經授權給專業的訓練機構,同時也有大學將這套計畫用於課堂上以及職員的成長計畫。

為了提供評估的基準,我們訪問了主管,傑出的工程師,及一般的員工,請他們列出明顯顯示出生產力提昇的衡量標準。在經過許多次的反覆實驗之後,我們確認了滿足這些衡量標準的員工,在生產力上確實有明顯的提昇。

然後我們訪問了300位參加者及300位沒有參加人員的直接主管,根據這些衡量標準來評分,第一次評分是在參與計畫之前,第二次則是在完成計畫之後8個月。

在這個主管評分的分析中,參與計畫的人員在生產力上都有顯著的提昇。參加過這個訓練的工程師不但解決問題的速度變快,工作產出的品質也提昇了,同時不斷地讓他們的客戶感到驚喜。

這個傑出工作策略的計畫並不是用來矯正生產力低落的員工。參與計畫的人員中,有30%是本來表現就已經很優秀了。然而,他們生產力的提昇仍然是相當顯著。

生產力提昇最顯著的是女性及少數民族的工程師。根據他們上司的說法,參與計畫前後的生產力差異平均值可以達到400%。

這個訓練計畫的成功驗證了我們研究的主要發現。要大幅提昇生產力並不需要魔法。當一個工程師表現平平時,通常不是因為他的能力不足。而是因為他從來沒有學過可以提高他生產力的工作策略。一旦他了解了這些策略,他就開始邁向傑出之路。



<< Home

This page is powered by Blogger. Isn't yours?